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供應鏈管理的概念，因為需求的多樣化、低成本的需求、貿(mào)易的全球化等，由彼得．德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，而后經(jīng)由邁克爾．波特發(fā)展成“價值鏈”，最終日漸演變?yōu)?ldquo;供應鏈”。

供應鏈管理的發(fā)源地是日本。他們的企業(yè)普遍是帶有關系模式的特點，講究供應鏈合作伙伴之間的協(xié)作和全局優(yōu)化。供應鏈管理可以說是個日本概念。對我們來說，供應鏈管理之所以像個西方概念，根本原因是美國系統(tǒng)地研究、總結(jié)了日本實踐，整理出成套的方法論。這就如全面質(zhì)量管理本來是個美國概念，后來由戴明導入日本，在日本發(fā)揚光大，反倒讓人覺得是日本實踐一樣。

日本企業(yè)有幾個特點：

（1）日本企業(yè)以長期關系為主，比如爺爺一輩在一起做生意，孫子一輩還是，而美國以短期關系為主。短期關系下，買賣雙方經(jīng)常博弈，交易成本高，供應鏈上單兵作戰(zhàn)，協(xié)作程度低，以局部的個體優(yōu)化為目標。

（2）日本生產(chǎn)以小批量、多頻次為特點，周轉(zhuǎn)周期短；美國企業(yè)以大批量、小頻次為特點，周轉(zhuǎn)周期長。

（3）日本企業(yè)一般跟數(shù)量有限的供應商合作，規(guī)模效益明顯，關系穩(wěn)定；美國企業(yè)則是普遍的“多子多福”，主要依賴市場競爭，跟數(shù)量眾多的供應商合作，采購額分散，規(guī)模效益低下。

（4）日本企業(yè)是團體作戰(zhàn)，美國企業(yè)是單兵作戰(zhàn)，這跟日美的不同文化背景有關。在日本，長期關系下，鏈主企業(yè)與伙伴企業(yè)之間的關系緊密，配合度高，容易形成合力，一致對外，是關系經(jīng)濟。在美國，傳統(tǒng)的關系是基于契約的短期關系，鏈主企業(yè)跟伙伴企業(yè)簽訂合同，然后大家都嚴格按照合同約定來做，是契約經(jīng)濟。契約經(jīng)濟的好處是可預見性高：合同上寫的質(zhì)量、交貨周期、價格，都可以期望得到，如果做不到的話，罰款也很清楚。但問題是，很多東西是難以量化的，或者即使量化了也會變化，這在契約經(jīng)濟里，雙方獨立性很高的情況下，調(diào)整就挺困難。這種獨立運作的方式，就是（一胳膊長的關系），美國文化認為一個人周圍一胳膊長的距離是個人空間，人們一般都不會突破，否則就會感到不安（相對而言，亞洲人的個人空間就小多了）。這在合作關系上，就是你把要求列出來，大家簽訂合同，我嚴格按照合同執(zhí)行，給你結(jié)果就行，至于我是怎么做的，你不用管（那是我的個人空間）。所以，美國企業(yè)單兵作戰(zhàn)較多，供應鏈協(xié)作較少。

而傳統(tǒng)的日本方式呢，正好相反，買賣雙方長期合作，關系穩(wěn)定，習慣于協(xié)作，一起解決問題。比如在產(chǎn)品設計階段，供應商早期介入，與采購方合作設計，有利于產(chǎn)品設計與工藝設計的交互優(yōu)化：產(chǎn)品不但要能設計出來，而且要能容易地制造出來，而且能夠便宜、快捷、高質(zhì)量的制造出來。這在關系經(jīng)濟里相對容易實現(xiàn)，但在契約經(jīng)濟里就很難。想想看，為什么有契約？因為大家互不信任，所以才用合同來約定、約束雙方的關系、同樣因為不信任，所以就不會敞開心扉，深度合作。

契約經(jīng)濟下，短期關系就如初期約會，小伙子一邊約會，一邊瞟著旁邊走過的美女，一發(fā)現(xiàn)更好的就轉(zhuǎn)身去追。想想看，人家女孩子能敞開心扉，把自己的私房錢交給你嗎？而關系經(jīng)濟下的長期關系呢，雙方關系穩(wěn)定，目標更加一致，二人同心，其利斷金。

企業(yè)供應鏈伙伴之間深度協(xié)作，更能實現(xiàn)整個鏈條的全局優(yōu)化，把成本做下來，質(zhì)量做上去；而短期關系下的企業(yè)還是單兵作戰(zhàn)，供應鏈伙伴之間互信度低、協(xié)作度低，局部優(yōu)化，經(jīng)常看到的就是“手術很成功，病人卻死了”——每個合作伙伴都達到了合同約定，但就是最終產(chǎn)品賣不掉，客戶留不住。

不管怎樣，遠大方略管理咨詢公司小編認為在供應鏈管理領域，我們不能忽視日本企業(yè)的貢獻，更不能忽視美國是如何學習日本的。就如一談到佛教，我們就無法忽略印度一樣，盡管佛教在印度已經(jīng)式微。而現(xiàn)代供應鏈管理則是需要綜合契約經(jīng)濟與關系經(jīng)濟的優(yōu)點。理解這些，相信會幫助我們縮短學習曲線，盡快把供應鏈做上去。