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供應(yīng)商供應(yīng)績效考核是在已經(jīng)認(rèn)可的、現(xiàn)有的供應(yīng)商中進(jìn)行實(shí)際表現(xiàn)的考核，考核的主要目的是了解供應(yīng)商的表現(xiàn)，促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)，并為供應(yīng)商獎(jiǎng)勵(lì)、供應(yīng)商優(yōu)化提供依據(jù)。

一、供應(yīng)商評(píng)分總體架構(gòu)

不同行業(yè)的供應(yīng)商，其評(píng)分體系也不完全相同，但通常都有交貨品質(zhì)評(píng)分、配合狀況評(píng)分、供應(yīng)商管理體系評(píng)分三個(gè)主項(xiàng)，再加上其他評(píng)分項(xiàng)目，組成供應(yīng)商評(píng)分總體架構(gòu)。

在實(shí)際運(yùn)作過程中，可設(shè)置不同的項(xiàng)目，對(duì)其評(píng)分時(shí)間和次數(shù)也可根據(jù)情況來設(shè)計(jì)。其計(jì)算公式可以為：

總評(píng)分＝(交貨品質(zhì)評(píng)分×60%)＋(配合狀況評(píng)分×15%)＋(管理體系評(píng)分×20%)＋(其他項(xiàng)目評(píng)分×5%)

二、交貨品質(zhì)評(píng)分指標(biāo)設(shè)計(jì)

交貨品質(zhì)評(píng)分，是指對(duì)供應(yīng)商交貨時(shí)的品質(zhì)狀況進(jìn)行評(píng)分，通常包括單批交貨品質(zhì)、批次交貨品質(zhì)、追溯品質(zhì)三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)分。其計(jì)算公式可以為：

交貨品質(zhì)評(píng)分＝單批交貨品質(zhì)評(píng)分×80%＋批次交貨品質(zhì)評(píng)分×10%＋追溯品質(zhì)評(píng)分×10%

三、配合狀況評(píng)分指標(biāo)設(shè)計(jì)

配合狀況評(píng)分是指對(duì)供應(yīng)商響應(yīng)企業(yè)的各種要求所做的配合事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分，通常包括溝通狀況和品質(zhì)投訴處理兩項(xiàng)。

當(dāng)然，不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀、供應(yīng)商現(xiàn)狀、供需關(guān)系狀況設(shè)立不同的比重，如企業(yè)本身規(guī)模較小或新成立不久，則溝通狀況和抱怨處理應(yīng)占較大比重；如企業(yè)規(guī)模較大且成立很久，則改善狀況所占比重應(yīng)相對(duì)較高。

在整個(gè)配合狀況評(píng)分的架構(gòu)下面，企業(yè)好一個(gè)月評(píng)一次。

1溝通狀況評(píng)分指標(biāo)

溝通狀況評(píng)分是指對(duì)企業(yè)與供應(yīng)商之間聯(lián)系溝通事項(xiàng)處理狀況，如聯(lián)系效率、約定事宜處理率等的評(píng)分。

該項(xiàng)目評(píng)分通常由與供應(yīng)商有直接聯(lián)系的人員來評(píng)，一般是采購人員及IQC人員，而且應(yīng)一個(gè)月評(píng)一次或一個(gè)季度評(píng)一次，好的話半年評(píng)一次，但不能一年評(píng)一次。因?yàn)槠髽I(yè)對(duì)供應(yīng)商通常每年或每半年會(huì)作一次管理體系的評(píng)分，配合狀況應(yīng)有多次評(píng)分的狀態(tài)下做較好。

2投訴處理評(píng)分

投訴處理通常是指發(fā)生品質(zhì)問題或其他客戶反映的問題時(shí)，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商作出問題描述并要求改善。對(duì)供應(yīng)商的投訴處理評(píng)分，可以用來評(píng)價(jià)供應(yīng)商的負(fù)責(zé)態(tài)度。

該項(xiàng)評(píng)分很重要，如果評(píng)分低于60分（滿分100分），可以考慮降級(jí)處理。投訴處理評(píng)分通常又包括處理的補(bǔ)救措施、時(shí)效性、月投訴次數(shù)三項(xiàng)。

四、管理體系評(píng)估指標(biāo)

管理體系評(píng)估是指對(duì)供應(yīng)商的管理運(yùn)作體系進(jìn)行評(píng)估，主要評(píng)估其管理體系是否完整、有效，是否具備合理性、健全性、高效性等運(yùn)作機(jī)制，通常包括相關(guān)認(rèn)證評(píng)估、內(nèi)部管理評(píng)估兩部分。

相關(guān)認(rèn)證評(píng)估計(jì)分占15%～30%，管理體系評(píng)估計(jì)分占70%～85%。

1相關(guān)認(rèn)證評(píng)估

相關(guān)認(rèn)證評(píng)估需要根據(jù)不同行業(yè)的供應(yīng)商來具體進(jìn)行。目前流行的主要認(rèn)證體系包括：ISO 9000、QS 9000、TL 9000、ISO 14000、OHSAS 18000、SA 8000和各種安規(guī)認(rèn)證等。

2內(nèi)部管理評(píng)估

內(nèi)部管理評(píng)估是指采購方企業(yè)定期在供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)審核管理體系的完善性和有效性之后，回到企業(yè)后作出的評(píng)估。對(duì)供應(yīng)商內(nèi)部管理體系評(píng)估通常每半年或一年進(jìn)行一次，也可以是數(shù)個(gè)月分單項(xiàng)評(píng)核一次，還可能是發(fā)生了多次品質(zhì)抱怨無改善或發(fā)生重大品質(zhì)問題后，對(duì)供應(yīng)商作一次完整及全面的評(píng)估。

在對(duì)供應(yīng)商內(nèi)部管理體系評(píng)估時(shí)，因受時(shí)間及采購方企業(yè)內(nèi)部管理成本的影響，每次評(píng)估都很難將所有問題核查到，只能憑評(píng)核者的經(jīng)驗(yàn)與能力，找人詢問、查閱程序書、分析統(tǒng)計(jì)報(bào)表、查看原始表單等方式，隨機(jī)或根據(jù)某一數(shù)據(jù)的線索逐一查下去。每次評(píng)估還應(yīng)采用不同的方式，以盡量避免供應(yīng)商的“弄虛作假”。

對(duì)供應(yīng)商內(nèi)部管理體系評(píng)估，通常由采購方企業(yè)的品管部門主持，組織各相關(guān)部門的工程師或以上級(jí)別的人員組成小組，再分別到各供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)評(píng)核。品管部通常由品管主管或來料檢驗(yàn)主管和品管工程師、專門的SQA（供應(yīng)商品質(zhì)保證）等人員參加。一個(gè)小組成員一般為3～4人，其中品管部門2人，其他部門人員1～2人。如果供應(yīng)商很多，一個(gè)小組忙不過來，還可成立多個(gè)小組，按供應(yīng)商行業(yè)類別進(jìn)行評(píng)估。

五、供應(yīng)商績效考核的步驟

供應(yīng)商績效考核是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，也是供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，對(duì)供應(yīng)商的管理不僅僅是與物料、服務(wù)、采購有關(guān)的交易，還應(yīng)包括對(duì)供應(yīng)商考核體系的構(gòu)建和及時(shí)的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績效考核的目的在于站在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度，動(dòng)態(tài)地、適時(shí)地依據(jù)考核體系確定的指標(biāo)和分配分值對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核、分級(jí)、獎(jiǎng)懲等，確定其是否實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效；通過考核形成相應(yīng)的文件，為管理者提供必要的對(duì)供應(yīng)商決策的依據(jù)。

1確定考核策略，劃分考核層次

對(duì)供應(yīng)商績效考核的一般做法，是劃分出月度考核、季度考核和年度考核（或半年考核）的標(biāo)準(zhǔn)和所涉及的供應(yīng)商。

（1）月度考核一般針對(duì)核心供應(yīng)商及重要供應(yīng)商，考核的要素以質(zhì)量和交期為主。

（2）季度考核針對(duì)大部分供應(yīng)商，考核的要素主要是質(zhì)量、交期和成本。

（3）年度考核（或半年考核）一般針對(duì)所有供應(yīng)商，考核的要素包括質(zhì)量、交期、成本、服務(wù)和技術(shù)合作等。

進(jìn)行分層次考核的目的在于抓住重點(diǎn)，對(duì)核心供應(yīng)商進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的高頻次評(píng)估，以保證能夠盡早發(fā)現(xiàn)合作過程中的問題。對(duì)于大部分供應(yīng)商，則主要通過季度考核和年度考核來不斷檢討，通過擴(kuò)充考核要素進(jìn)行全面的評(píng)估。

2供應(yīng)商分類，建立評(píng)估準(zhǔn)則

確定考核策略和考核層次之后，接下來要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，進(jìn)一步建立評(píng)估細(xì)分準(zhǔn)則。這一階段的重點(diǎn)是對(duì)供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品分類，對(duì)不同類別的供應(yīng)商建立不同的評(píng)估細(xì)項(xiàng)，包括不同的評(píng)估指標(biāo)和每個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)的權(quán)重。

舉例來說，某電子制造企業(yè)在供應(yīng)商月度評(píng)估時(shí)，對(duì)IC類供應(yīng)商和結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商進(jìn)行考核。對(duì)于IC類供應(yīng)商，供貨周期和交貨準(zhǔn)確性是關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)；而對(duì)于結(jié)構(gòu)件來說，供貨彈性、交貨準(zhǔn)確性和質(zhì)量是關(guān)鍵的評(píng)估指標(biāo)。

3搜集供應(yīng)商信息

供應(yīng)商信息的搜集，主要是收集供應(yīng)商為企業(yè)提供物品供應(yīng)過程中所產(chǎn)生的各種信息，包括質(zhì)量、價(jià)格、交貨的及時(shí)性、包裝的符合性、服務(wù)與工作配合等。

4劃分績效等級(jí)，進(jìn)行三層次分析

采用平衡計(jì)分卡工具對(duì)供應(yīng)商的每一項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行具體考核后，接下來要對(duì)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)劃分等級(jí)，比如將供應(yīng)商績效分成五個(gè)等級(jí)。依據(jù)等級(jí)劃分，可以清楚地衡量每家供應(yīng)商的表現(xiàn)。

掌握了每家供應(yīng)商的表現(xiàn)之后，要對(duì)考核結(jié)果有針對(duì)性地分類，采取不同的處理策略。通過這些不同維度的分析，可以看出每家供應(yīng)商在單次考核期的績效狀況、該供應(yīng)商在該類供應(yīng)商中所處的水平、該供應(yīng)商的穩(wěn)定性和績效改善狀況等，從而對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)有一個(gè)清晰全面的了解。

5建立二維分析圖,定位新采購策略

根據(jù)供應(yīng)商的績效表現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新分類后，可以有針對(duì)性地調(diào)整采購戰(zhàn)略。以供應(yīng)商績效和考核期所采購金額為軸，繪制二維分析圖，X軸表示供應(yīng)商績效，Y軸表示本期采購金額。圖中的每一個(gè)圓代表一家供應(yīng)商，圓的半徑則表示企業(yè)同該供應(yīng)商的采購數(shù)量。

6設(shè)定改善目標(biāo)，督促供應(yīng)商改善

把供應(yīng)商分類之后，對(duì)于希望繼續(xù)合作但表現(xiàn)不夠好的供應(yīng)商要盡快設(shè)定供應(yīng)商改善目標(biāo)。改善的目標(biāo)一定要明確，要讓供應(yīng)商將精力聚焦在需要改善的主要方面。